연봉 인상률·베이스업 · 베이스업과 성과 인상
Annual Pay Raise Rate and Base-Up
연봉 인상률이란?
- 인상률은 베이스업·성과·승진 세 묶음
- 베이스업은 영구 비용, 성과급은 그해 끝
- 평균 인상률 공표가 불만의 출발점
인상률 구조를 나누어 설계하면 바뀌는 것은 '올해 몇 퍼센트'라는 하나의 숫자가 세 개의 결정으로 쪼개진다는 점입니다. 총액 인건비 예산 안에서 물가와 시장 임금을 따라가는 베이스업, 평가 등급에 따라 나누는 성과 인상, 승진자에게 주는 승진 인상을 각각 정합니다. 평균 인상률 4%라는 말은 '모두 4%'가 아니라 세 묶음의 합이 예산의 4%라는 뜻이며, 이 구분이 없으면 매년 협상이 전체 인상률 하나를 놓고 벌이는 줄다리기가 됩니다.
베이스업은 전원 공통이라 최저임금 인상과 물가 상승을 반영하는 성격이 강하고, 노조가 있는 회사에서는 단체교섭의 핵심 항목입니다. 성과 인상은 평가 등급과 현재 급여가 페이밴드 안 어디에 있는지를 교차한 인상률 매트릭스로 정하는 방식이 일반적입니다. 같은 S등급이라도 밴드 상단에 있는 사람은 인상률을 낮추고 하단에 있는 사람은 높여서 밴드 안으로 수렴시킵니다. 호봉제라면 호봉 승급분이 자동 인상으로 먼저 깔리므로 베이스업과 승급분을 합쳐 실제 인건비 증가율을 봐야 예산이 맞습니다.
인사·교육 담당자에게 이 구조가 중요한 이유는 평가 결과가 보상에 어떻게 연결되는지 설명해야 하기 때문입니다. 성과 인상 재원이 작으면 S와 B의 인상률 차이가 1%포인트도 안 나고, 평가 교육에서 아무리 차등을 강조해도 현장은 '평가는 요식 행위'라고 받아들입니다. 차등 폭이 실제로 느껴지려면 성과 인상 재원이 베이스업보다 작지 않아야 한다는 점을 보상 설계 단계에서 짚어야 합니다.
현장에서 어긋나는 지점은 평균 인상률을 먼저 공표하는 것입니다. '올해 평균 4%'가 알려지면 전 직원이 자기 인상률을 4%로 기대하고, 3%를 받은 B등급 직원은 삭감당했다고 느낍니다. 베이스업을 성과급과 섞어 설명하는 것도 흔한 오해입니다. 베이스업은 기본급에 들어가 통상임금과 퇴직금 산정 기초를 영구히 올리지만 성과급은 그해로 끝납니다. 최저임금 인상률이 베이스업 하한선처럼 작동하는 저임금 직군에서는 최신 최저임금 고시를 확인하지 않으면 1월 급여에서 위반이 나옵니다.
베이스업(base-up)은 일본 기업의 춘투(春闘)에서 정기 승급과 구분해 기본급 수준 자체를 올리는 것을 가리키던 말로, 한국의 연봉제 확산과 함께 '공통 인상분'을 뜻하는 실무 용어로 자리 잡았습니다. 성과 인상을 평가 등급과 급여 위치로 나누는 매트릭스 방식은 미국식 메리트 인상(merit increase) 설계에서 왔습니다.
가상의 사례로 살펴보겠습니다. 임직원 260명, 매출 900억 원의 소프트웨어 회사 A사는 매년 1월 연봉을 조정합니다. 지난해 '평균 5% 인상'을 먼저 공지했다가 B등급을 받은 직원 90여 명이 3.5%를 받고 불만이 터져 상반기 퇴사가 전년의 두 배로 늘었고, 올해 10월 대표는 인상 구조를 다시 짜라고 지시했습니다.
- 인사팀장은 내년 인건비 예산 증가분 4.5%를 베이스업 2%, 성과 인상 2%, 승진 인상 0.5%로 쪼개 재무팀장과 합의했고, 재무팀장은 '베이스업은 영구 비용이니 2% 위로는 못 간다'고 못 박았습니다.
- 성과 인상은 평가 5등급과 페이밴드 위치 3구간을 교차한 15칸 매트릭스로 정했고, S등급 밴드 하단은 6%, B등급 밴드 상단은 0.5%로 차이를 벌렸습니다.
- 교육팀은 팀장 32명에게 2시간 과정을 열어 '평균 몇 퍼센트'라는 말을 쓰지 않고 개인별 인상 근거를 설명하는 면담 연습을 시켰고, 한 팀장은 '숫자보다 왜 그 숫자인지를 말하라는 거군요'라고 정리했습니다.
- 1월 통보는 개인별 서면으로 바꾸고 베이스업과 성과 인상을 두 줄로 나누어 적었으며, 최저임금 고시를 확인해 저연차 직군 7명의 기본급을 먼저 맞췄습니다.
- 조정 뒤 이의신청은 전년 41건에서 9건으로 줄었고, 상반기 자발적 퇴사는 22명에서 11명이 됐습니다. S등급과 B등급의 평균 인상률 차이는 1.2%포인트에서 3.8%포인트로 벌어졌습니다.