Make or Buy · 아웃소싱 의사결정

Make or Buy이란?

Make or Buy를 제대로 걸면 회의에서 오가는 질문 자체가 바뀝니다. '단가가 얼마입니까'에서 '이 역량을 우리가 가질 것인가'로 옮겨가고, 결정하는 자리도 구매 담당자 책상에서 경영 회의로 올라갑니다. 한 번 내보낸 기능은 몇 년 뒤 되돌리는 비용이 처음 아낀 금액을 넘어서는 일이 흔하기 때문입니다. 그래서 이 판단은 올해 예산안이 아니라 3~5년 뒤 우리 조직에 무엇이 남아 있을지를 놓고 봐야 합니다.

실무의 답은 대부분 두 극단 사이 어딘가에 있습니다. 설계와 기준은 내부에 두고 실행만 맡기는 분할, 같은 업무를 두 공급사에 나눠 주는 듀얼 소싱, 물량의 20~30%는 내부에 남겨 원가와 난이도를 직접 체감하는 병행 운영이 대표적입니다. 완전 외주와 완전 내재화 사이의 중간 형태가 오히려 표준에 가깝습니다. 시간으로 쪼개는 방식도 있습니다. 초기 1~2년은 외부에 맡겨 수요를 검증하고, 연간 물량이 손익분기를 넘는 시점에 내재화 안건을 다시 꺼내는 것입니다.

비교 계산에서 자주 빠지는 항목도 정해져 있습니다. 외주에는 단가 말고 관리 공수가 붙습니다. 사양서 작성, 검수, 정산, 커뮤니케이션을 합치면 담당자 0.2~0.5 FTE가 상시로 들어가는데, 이걸 원가표에 올리지 않으면 외주가 실제보다 싸 보입니다. 반대로 내부 수행에는 인건비 외에 채용과 숙련에 걸리는 6~12개월의 비생산 기간, 그 인력이 다른 일을 못 하는 기회비용이 붙습니다. 양쪽의 숨은 비용을 같은 표에 올린 뒤에 비교해야 숫자가 의미를 갖습니다.

가장 흔한 사고는 '싸서 맡겼다'가 몇 년 뒤 '요구사항을 쓸 사람이 없다'로 돌아오는 경우입니다. 발주도 역량입니다. 사양을 정의하고 결과물의 품질을 판정할 사람이 내부에 없으면 공급사가 내민 견적과 일정이 타당한지 검증할 수 없고, 재계약 때 협상력도 사라집니다. 비핵심이라도 판정 능력은 남겨두는 것이 원칙입니다. 반대 오해도 있습니다. 중요해 보인다고 전부 끌어안으면 가동률 낮은 고정비만 늘고, 정작 핵심에 붙어야 할 인력이 잡무에 묶입니다.