고정비 · 변동비 · 공헌이익

고정비란?

이 구분을 실제로 도입하면 회사가 쓰는 숫자의 언어가 바뀝니다. 손익계산서는 비용을 매출원가와 판관비로 나누지만, 그 분류는 '이 주문을 하나 더 받으면 돈이 얼마나 더 나가는가'에 답하지 못합니다. 변동비와 고정비로 다시 줄을 그으면 주문 한 건, 과정 하나, 지점 하나 단위로 '받으면 남는가'를 그 자리에서 판단할 수 있습니다. 월례 실적회의에서 '얼마 팔았나' 대신 '얼마가 남아서 고정비를 갚았나'를 먼저 묻게 되는 것이 가장 큰 변화입니다.

다만 현실의 비용은 깔끔하게 둘로 갈라지지 않습니다. 기본급에 성과급이 붙는 영업사원 급여나 기본요금과 사용량이 섞인 전기료 같은 준변동비, 생산량이 일정 구간을 넘는 순간 설비 한 대·강사 한 명 단위로 계단처럼 뛰는 준고정비가 섞여 있습니다. 실무에서는 12~24개월치 매출과 비용을 좌표에 찍어 기울기는 변동비율로, 절편은 고정비로 추정하는 방식을 씁니다. 공헌이익률이 30%면 고정비 3억 원을 회수하는 데 매출 10억 원이 필요하지만, 40%로 올리면 7억 5천만 원으로 내려갑니다. 여기에 강의실 수나 강사 가용일수처럼 한정된 자원이 있다면 절대 금액이 아니라 '자원 1단위당 공헌이익'으로 줄을 세워야 순서가 맞습니다.

가장 흔한 오해는 '공헌이익만 양수면 받아도 된다'입니다. 이 논리는 유휴 생산능력이 있고 그 거래가 일회성일 때만 성립합니다. 저가 수주가 상시화되면 그 단가가 시장의 기준가로 굳어 기존 고객까지 재협상을 요구하고, 물량이 늘어 설비나 인력을 보강하는 순간 고정비가 계단식으로 뛰어 계산이 통째로 뒤집힙니다. 반대 방향의 오해도 위험합니다. 정규직 인건비를 과정별 원가에 배부해 변동비처럼 취급하면, 과정을 접어도 사라지지 않는 비용을 근거로 멀쩡한 과정을 폐지하게 됩니다. 그 결과 고정비는 그대로 남고 매출만 빠지는 최악의 조합이 만들어집니다.