스테이지 게이트 프로세스

스테이지 게이트 프로세스란?

스테이지 게이트를 도입하면 가장 먼저 바뀌는 것은 '누가 그만두자고 말하느냐'입니다. 그 전까지 과제의 지속 여부는 사실상 과제 책임자와 직속 임원의 몫이었고, 중단은 곧 자기 부정이었습니다. 게이트는 이 판단을 과제 바깥의 심의진에게 넘기고, 판단 날짜를 미리 캘린더에 박아 둡니다. 중단을 개인의 실패가 아니라 조직의 정기 업무로 바꾸는 것이 실질적인 효과이고, 그래서 게이트키퍼를 누구로 앉히느냐가 프로세스의 절반을 결정합니다.

게이트 기준은 두 종류로 나눠 씁니다. 하나라도 걸리면 그 자리에서 탈락하는 필수 기준(must-meet)과, 시장 매력도·기술 난이도·기존 사업과의 적합성을 점수로 합산해 과제 간 순위를 매기는 가점 기준(should-meet)입니다. 앞쪽 게이트는 며칠짜리 예비 조사만으로 통과 여부를 가리고, 개발비가 본격 투입되는 뒤쪽 게이트에서 재무 검증을 걸어 잠급니다. 투자액이 작은 과제까지 5게이트를 다 태우면 관리비가 배보다 커지므로, 일정 금액 미만은 게이트 2개짜리 축약판으로 돌리는 것이 현실적입니다.

게이트는 진척 보고회가 아니라 자원 배분 회의입니다. 통과 판정에는 다음 스테이지에 쓸 예산과 투입 인력, 완료 목표일이 함께 확정되어야 합니다. 예산 배정이 뒤따르지 않는 게이트는 회의만 늘리고 결정은 하지 않는 자리로 굳습니다. 애자일과 부딪힌다는 말도 여기서 갈립니다. 스테이지 안쪽을 스프린트로 돌리는 것과 게이트를 유지하는 것은 층위가 다른 문제이기 때문입니다.

현장에서 가장 많이 어긋나는 지점은 Kill이 한 건도 안 나오는 게이트입니다. 대신 Hold가 쌓이는데, 보류는 말이 좋아 보류지 담당자 한두 명이 붙은 채 방치되는 상태입니다. 이런 좀비 과제가 대여섯 건만 생겨도 정작 승산 있는 과제에 사람을 붙일 수 없게 됩니다. 또 하나는 중단 판정을 담당자 평가에 연결하는 것입니다. 한 번이라도 그렇게 처리되면 다음 게이트부터는 불리한 데이터가 자료에서 사라지고, 심의는 잘 만든 장표를 승인하는 절차로 전락합니다.