중장기 전략 · 3개년 계획
Mid- to Long-term Strategy (Three-Year Plan)
중장기 전략이란?
- 3년 뒤 도달 지점에서 거꾸로 짜는 계획
- 1년차 예산과 연결되지 않으면 선언에 그침
- 도달 지점은 유지, 경로와 속도는 매년 조정
중장기 전략은 3년 뒤의 숫자를 맞히는 예언서가 아닙니다. 실무에서 이 문서가 하는 일은 올해 사업계획이 향해야 할 기준선을 놓는 것입니다. 연간 계획은 내년에 할 일을 다루고, 중장기 전략은 3년 뒤 회사가 어떤 사업과 고객, 어떤 역량을 갖고 있어야 하는지를 다룹니다. 그래서 3년차 숫자의 정확도보다 1년차 계획과의 연결이 이 문서의 값어치를 결정합니다.
구성은 네 덩어리로 보면 됩니다. 도달 지점(3년 뒤 매출 구성·수익성·시장 지위), 그곳까지 가는 전략 방향 3~5개, 연도별 마일스톤, 그리고 이를 뒷받침할 자원 계획입니다. 인사·교육 담당자가 챙길 곳은 마지막 자원 계획입니다. 신사업 인력은 채용에 반년, 육성에 1~2년이 걸리므로 인력·역량 계획은 사업 일정보다 한 해 앞서 움직여야 합니다. 전략 문서에 연도별 필요 인원과 필요 역량이 적혀 있지 않다면 교육 계획은 근거 없이 짜이게 됩니다.
운영 방식은 고정형과 롤링형으로 나뉩니다. 고정형은 3년에 한 번 세우고 끝까지 가는 방식이고, 롤링형은 매년 1년을 밀어 다시 3년을 내다보는 방식입니다. 환경 변화가 빠른 업종일수록 롤링형이 맞습니다. 다만 매년 고친다고 방향까지 매년 바꾸면 계획이 아니라 그해의 유행을 따라가게 됩니다. 도달 지점은 지키고 경로와 속도만 고치는 것이 롤링의 원칙이며, 도달 지점 자체를 바꿀 때는 어떤 가정이 깨졌는지 문서에 남겨야 합니다.
현장에서 가장 흔히 어긋나는 모습은 하키스틱 그래프입니다. 1~2년차는 완만하다가 3년차에 매출이 급등하는 계획인데, 급등의 근거가 될 투자와 인력이 1년차 예산에 없습니다. 이듬해에는 같은 그래프가 한 해 뒤로 밀려 다시 그려집니다. 1년차 예산표에 3년차 목표를 위한 항목이 있는지를 보는 것이 가장 빠른 점검법입니다. 또 하나는 숫자만 있고 선택이 없는 계획입니다. 모든 사업부가 고르게 10%씩 성장하는 표는 전략이라기보다 각 부서 희망치의 합계에 가깝습니다.
특정 창시자가 있는 기법이 아니라 기업의 장기 경영계획 수립 관행에서 굳어진 말입니다. 국내에서는 3개년·5개년 단위로 세우고 해마다 연간 경영계획과 맞물려 고쳐 쓰는 방식이 널리 쓰입니다.
가상의 사례로 살펴보겠습니다. 식품 포장재를 만드는 A사는 임직원 350명, 연매출 900억 원 규모입니다. 3년 전 '3년 뒤 매출 1,500억 원'을 내걸었지만 실제로는 980억 원에 머물렀고, 친환경 소재 신사업 매출은 계획 200억 원 가운데 12억 원뿐이었습니다.
- 전략기획팀장이 지난 3개년 계획서와 연도별 예산표를 나란히 놓고 보니 신사업 투자 계획 60억 원 중 실제 집행은 9억 원이었습니다. "목표는 3년차에 몰려 있고 돈은 1년차에 없었네요."
- 대표는 도달 지점을 '3년 뒤 친환경 소재 매출 비중 20%' 하나로 좁히고 전 사업부 일률 10% 성장 목표를 폐기했습니다. 기존 범용 포장재는 매출 유지와 이익률 방어로 역할을 바꿨습니다.
- 재무팀장이 1년차 예산에 시험 생산라인 25억 원과 연구 인력 8명의 인건비를 먼저 반영했습니다. 생산본부장이 "내년 증설을 미루라는 말이냐"고 물었고, 증설 1건이 이듬해로 넘어갔습니다.
- 인사팀장은 소재 연구직 채용에 평균 7개월이 걸린 기록을 근거로 채용 공고를 사업 착수 두 분기 앞으로 당겼고, 기존 기술영업 12명에게 소재 인증 교육 40시간을 배정했습니다.
- 매년 10월에 1년을 밀어 다시 3년을 내다보는 롤링 방식으로 바꾸면서, 깨진 가정을 한 장에 적게 했습니다. 첫해에는 '원료 단가 5% 하락' 가정이 틀렸다는 기록이 남았습니다.
- 2년 뒤 친환경 소재 매출은 12억 원에서 110억 원으로 늘어 비중이 11%가 됐고, 신사업 예산 집행률은 15%에서 88%로 올라 계획과 실제 지출의 차이가 좁혀졌습니다.