전략 과제 선정 · 핵심 과제 도출과 우선순위

전략 과제 선정이란?

과제 선정이 실제로 바꾸는 것은 '하지 않을 일'의 목록입니다. 사업부가 올리는 과제 후보는 보통 수십 개이고 모두 그럴듯하지만, 자원은 그 가운데 서너 개를 제대로 할 만큼만 있습니다. 선정의 본질은 고르는 것이 아니라 떨어뜨리는 것이며, 떨어진 과제가 왜 떨어졌는지 기록이 남아야 다음 해 같은 과제가 같은 이유로 다시 올라오지 않습니다. 선정된 과제에는 책임 임원, 완료 기준, 필요 예산이 함께 붙어야 과제가 됩니다.

도출은 세 갈래에서 옵니다. 중장기 전략에서 내려오는 과제, 올해 목표 달성률 리뷰에서 드러난 미달 원인을 고치는 과제, 그리고 현장에서 올라오는 개선 제안입니다. 순위를 매길 때는 기대 효과와 실행 가능성의 두 축을 쓰는 방식이 가장 널리 쓰이며, 효과는 매출·이익·리스크 감소로, 실행 가능성은 소요 기간·투입 인력·외부 의존도로 점수화합니다. 두 축 모두 높은 과제를 먼저 하고, 효과는 크지만 실행이 어려운 과제는 사전 과제를 먼저 정의해 다음 해로 넘깁니다. 전사 과제는 5개 안팎, 본부 과제는 3개 안팎이 현실적이며 10개를 넘기면 그해 끝날 때 완료된 과제가 하나도 없는 일이 흔합니다.

교육담당자에게 전략 과제는 교육의 명분이자 평가의 기준입니다. 과제마다 '이 과제를 수행하려면 누가 무엇을 할 줄 알아야 하는가'를 한 줄씩 받아 두면 과정 목록이 저절로 나오고, 반대로 어느 과제와도 연결되지 않는 과정은 심의에서 설명이 어렵습니다. 과제 선정 회의에 교육팀이 배석해 역량 요구를 그 자리에서 받는 것이 2월에 따로 조사하는 것보다 정확합니다. 단, 과제가 교육만으로 풀리는 경우는 드물므로 교육은 과제의 한 수단이지 과제 자체가 아니라는 선을 지켜야 합니다.

현장에서 어긋나는 지점은 선정이 정치가 되는 것입니다. 목소리 큰 본부의 과제가 올라가고 조용한 본부의 과제가 떨어지면 점수표는 사후 정당화 문서가 됩니다. 이를 막으려면 점수를 매기기 전에 평가 축과 배점을 먼저 공개하고, 점수와 다른 결정을 할 때는 이유를 적게 해야 합니다. 또 하나는 과제를 골라 놓고 자원을 배정하지 않는 것으로, 전담 인력 없이 '기존 업무와 병행'으로 지정된 과제는 2분기면 멈춥니다. 과제 수를 줄이지 못해 모두를 1순위로 두는 결정이 가장 흔한 실패이고, 그해 연말 리뷰에서 '진행 중' 열 개만 남는 결과로 이어집니다.