임원 평가 · 임원 성과·리더십 평가
Executive Performance and Leadership Evaluation
임원 평가란?
- 질문은 등급이 아니라 내년에도 맡길 것인가
- 사업·조직 운영·리더십 세 축으로
- 연초 합의 없는 기준은 인사권의 포장
임원 평가를 직원 평가와 분리해 설계하면 바뀌는 것은 평가의 질문입니다. 직원 평가가 '맡은 일을 얼마나 잘했는가'를 묻는다면, 임원 평가는 내년에도 이 사업과 조직을 이 사람에게 맡길 것인가를 묻습니다. 그래서 등급을 매기는 일보다 재임 여부와 보직 결정에 쓸 판단 근거를 만드는 일에 가깝습니다. 대부분의 임원은 근로자가 아닌 위임 관계의 임기제이므로, 평가 결과가 계약 연장과 바로 연결된다는 점이 직원 평가와 가장 다른 지점입니다.
평가 축은 보통 셋입니다. 사업 성과는 매출·이익·시장점유율 같은 담당 조직의 결과로 재고, 조직 운영은 핵심 인력 유지율, 후계자 준비, 조직 몰입 점수 같은 사람 관련 지표로 봅니다. 리더십·가치 실천은 상향 평가나 다면 진단, 동료 임원의 의견으로 채웁니다. 사업 성과 비중을 70% 이상으로 두면 단기 실적을 위해 사람을 소모하는 임원이 살아남고, 반대로 리더십 비중이 너무 크면 결과 책임이 흐려집니다. 50·30·20 안팎에서 사업 성격에 맞게 조정하는 회사가 많습니다. 평가자는 대표이사와 상위 임원이 되고, 인사팀은 자료를 모아 정리할 뿐 평가하지 않습니다. 평가 결과를 본인에게 피드백하는 절차가 있는 회사와 없는 회사의 차이가 크며, 피드백 없이 계약 통보만 받는 임원은 다음 해에 무엇을 바꿔야 할지 알 수 없습니다.
현장에서 가장 자주 어긋나는 지점은 임원 평가가 '연말 실적표'로 끝나는 것입니다. 12월 숫자만 보면 하반기에 비용을 줄여 이익을 맞춘 임원과 내년을 위해 투자한 임원을 구분하지 못합니다. 조직 운영 지표를 넣지 않은 임원 평가는 핵심 인력 이탈을 평가 다음 해에 발견하게 만듭니다. 또 다면 진단 결과를 재임 결정에 직접 쓰면 임원이 부하에게 관대해지는 부작용이 생기므로, 진단은 개발 목적으로 쓰고 재임 판단에는 참고 자료로만 반영하는 것이 안전합니다. 평가 기준이 해마다 바뀌거나 연초에 임원 본인에게 공유되지 않은 기준으로 12월에 평가하면 결과는 납득되지 않고 평가는 인사권의 포장으로만 남습니다.
임원 평가는 기업지배구조에서 이사회가 경영진의 성과를 점검하는 관행과 성과주의 보상 제도가 결합하면서 자리 잡았습니다. 한국 기업에서는 임원을 임기제 위임 관계로 운영하는 구조가 일반화되면서 재임 여부를 정하는 근거로서 평가의 비중이 커졌습니다.
가상의 사례로 살펴보겠습니다. 임직원 1,200명의 중견 제조사 A사는 임원 18명을 매년 12월 사업 실적만으로 평가해 왔습니다. 지난해 최고 등급을 받은 사업부장 산하에서 1년 사이 팀장 5명이 퇴사했고, 그 사업부의 올해 상반기 실적은 전년 대비 22% 떨어졌습니다.
- 대표는 인사 담당 임원에게 "실적 1등 사업부에서 팀장이 다 나가는데 평가가 뭘 본 겁니까"라고 묻고, 인사팀 조 상무는 임원 평가 축을 사업 성과 50·조직 운영 30·리더십 20으로 바꾸는 안을 만듭니다.
- 조직 운영 축에는 핵심 인력 유지율, 후계자 후보 지명 여부, 조직 몰입 점수를 넣고, 1월에 임원 18명 각자와 올해 기준을 서면으로 합의해 연말에 다른 기준으로 평가받는 일이 없게 합니다.
- 리더십 축은 상향 평가로 채우되 재임 결정에는 참고로만 쓰기로 하고, 조 상무는 "점수로 자르면 임원들이 팀장한테 관대해집니다"라며 개발 목적임을 임원 회의에서 분명히 밝힙니다.
- 11월 평가 뒤 대표가 임원 18명과 각각 40분씩 결과 면담을 갖고, 사업 성과는 높지만 유지율이 낮은 사업부장에게는 재임 조건으로 후계자 육성 계획을 요구합니다.
- 이듬해 임원 산하 팀장 퇴사는 11명에서 4명으로 줄었고, 후계자 후보가 지명된 임원 자리는 18개 중 5개에서 14개로 늘었습니다.