리더십 진단 · 리더십 역량 진단
Leadership Assessment
리더십 진단이란?
- 점수 매기기가 아닌 인식 차이의 확인
- 육성용인지 평가용인지 용도부터 결론
- 해석 면담과 개발 계획이 없으면 연례 행사
리더십 진단을 리더의 점수를 매겨 순위를 가리는 일로 받아들이면 진단은 곧 눈치 싸움이 됩니다. 진단의 본래 쓰임은 리더가 자신이 생각하는 모습과 남이 보는 모습의 차이를 확인하고 개발 과제를 고르는 것입니다. 그래서 설계할 때 가장 먼저 결론 낼 것은 문항이 아니라 용도입니다. 육성용인지 선발·평가용인지에 따라 응답의 솔직함도, 결과를 공개할 범위도 완전히 달라집니다.
진단 도구는 크게 세 가지입니다. 여러 사람이 리더의 행동을 평가하는 다면 진단, 본인이 응답하는 성격·성향 검사, 과제를 수행하게 하고 평가자가 관찰하는 역량 평가입니다. 가장 널리 쓰는 다면 진단은 회사의 리더십 역량 모델에서 뽑은 관찰 가능한 행동 문항으로 구성합니다. '소통을 잘한다'보다 '결정의 이유를 팀에 설명한다'가 좋은 문항입니다. 문항은 30~40개, 응답 시간은 15분 안쪽이 응답 품질을 지키는 선이며, 응답자 집단은 익명이 보장되도록 최소 3명 이상으로 묶습니다.
결과를 읽을 때는 평균 점수보다 본인과 타인 응답의 차이를 먼저 봅니다. 본인은 높게, 구성원은 낮게 답한 항목이 가장 중요한 개발 지점입니다. 보고서를 건네는 것으로 끝내지 않고 결과 해석 면담을 한 시간쯤 잡아, 강점 두 가지와 개발 과제 한두 가지를 골라 개인개발계획에 옮깁니다. 6~12개월 뒤 같은 문항으로 다시 진단하면 변화를 확인할 수 있습니다.
현장에서 어긋나는 지점은 육성용이라고 안내해 놓고 결과를 승진이나 평가에 쓰는 것입니다. 한 번 그렇게 쓰이면 다음부터 구성원은 보복을 걱정해 점수를 후하게 주고 리더는 응답자를 관리하려 듭니다. 익명성도 쉽게 깨집니다. 팀원이 두 명뿐인 팀장의 구성원 응답을 따로 보여 주면 누가 썼는지 드러납니다. 또 진단만 하고 후속 지원이 없으면 리더는 낮은 점수에 상처만 받고, 진단은 해마다 반복되는 행사가 됩니다.
리더의 특성과 행동을 측정하려는 시도는 리더십 연구와 심리 측정의 발전과 함께 이어져 왔고, 기업에서는 역량 모델과 다면 피드백이 보급되면서 리더 육성의 기본 절차로 자리 잡았습니다. 특정 창시자 없이 여러 도구와 방법이 함께 쓰이는 실무 영역입니다.
가상의 사례로 살펴보겠습니다. 임직원 430명 규모의 식품 제조사 A사는 팀장 36명을 대상으로 해마다 리더십 진단을 합니다. 문항은 72개, 응답률은 54%에 그쳤고, 보고서를 열어 본 팀장은 36명 중 13명뿐이었습니다. 진단 뒤 개발 계획을 낸 팀장은 한 명도 없었습니다.
- 교육팀장이 진단 안내문 첫 줄에 "결과는 육성에만 쓰고 평가·승진에는 쓰지 않는다"고 적습니다. 대표의 서명을 받아 팀장과 구성원 모두에게 보냅니다.
- 문항은 회사 리더십 역량 6개에서 행동 문장으로 다시 뽑아 72개에서 36개로 줄입니다. 응답 시간은 평균 31분에서 13분으로 내려갑니다.
- 팀원이 2명뿐인 팀장 4명은 구성원 응답을 동료 응답과 묶어 보여 주기로 합니다. 한 팀원이 "누가 썼는지 안 보이는 거 맞죠"라고 재차 확인합니다.
- 보고서 첫 장은 평균 점수가 아니라 본인과 구성원 응답의 차이가 큰 항목 세 개입니다. 생산팀장은 '결정 이유 설명' 항목에서 1.4점 차이를 확인합니다.
- 외부 코치가 팀장 36명과 한 시간씩 해석 면담을 합니다. 팀장들은 개발 과제 한두 가지를 골라 개인개발계획에 적고 상사와 석 달마다 점검합니다.
- 응답률은 54%에서 88%로 오르고, 개발 계획을 낸 팀장은 0명에서 33명이 됩니다. 9개월 뒤 재진단에서 차이가 컸던 항목의 평균 격차는 1.1점에서 0.5점으로 줄어듭니다.