리더십 파이프라인

리더십 파이프라인이란?

리더십 파이프라인이 실제로 바꾸는 것은 '누구를 승진시킬까'라는 질문을 '무엇을 내려놓게 할까'로 옮기는 일입니다. 대부분의 승진 심사는 지금 잘하고 있는 것을 근거로 삼지만, 이 모델은 잘하던 방식을 그대로 끌고 가면 다음 단계에서는 실패한다고 봅니다. 그래서 육성 설계의 출발점이 '무엇을 더 배울까'가 아니라 지금 손에 쥔 업무 중 무엇을 넘길 것인가가 됩니다. 전환의 시작은 승진 발령이 아니라 업무 이양 계획서입니다.

여섯 단계를 그대로 쓰는 회사는 많지 않습니다. 임직원 300명 안팎이라면 자기 관리·팀장·본부장·경영진 네 구간으로 압축하는 편이 현실적이고, 중요한 것은 단계 수가 아니라 구간을 가르는 기준입니다. 팀장과 본부장 사이는 '사람을 직접 관리하느냐, 관리자를 관리하느냐'로 갈리고, 기능 총괄과 사업 총괄 사이는 손익에 대한 최종 책임을 지느냐로 갈립니다. 시간 배분도 함께 움직여야 합니다. 실무에 주 30시간 넘게 쓰던 사람이 팀장이 되고도 그 시간이 절반 아래로 내려오지 않는다면, 직함만 바뀐 상태로 보시면 됩니다.

역량모델이나 승계계획과 혼동되기도 합니다. 역량모델은 직급별로 필요한 항목을 나열한 목록이고, 승계계획은 특정 자리의 후임 후보를 관리하는 장치입니다. 파이프라인은 그 사이에 있는 구간과 구간 사이의 다리를 다룹니다. 진단 단위도 개인이 아니라 구간이어서, 어느 구간에서 사람들이 반복해 막히는지를 보면 그 층에 권한을 주지 않았거나 준비시킨 적이 없다는 사실이 드러납니다.

현장에서 가장 자주 어긋나는 지점은 이 모델을 계층별 교육 로드맵 도표로만 쓰는 경우입니다. 단계마다 과정 이름을 채워 넣고 끝내면, 정작 전환이 일어나는 보임 직후 3개월은 아무 지원 없이 지나갑니다. 또 하나는 막힌 구간을 개인의 자질 문제로 보는 오해입니다. 신임 팀장 열 명 중 예닐곱이 같은 지점에서 무너진다면 그것은 선발 실패가 아니라 구조 문제입니다. 평가와 보상이 여전히 개인 실적을 보고 있으면, 아무리 좋은 과정을 깔아도 팀장은 자기 손으로 숫자를 만드는 쪽을 택합니다.