WBS · 작업분해구조
Work Breakdown Structure
WBS이란?
- 프로젝트를 산출물 단위로 계층 분해
- 100% 규칙 = 범위의 기준선
- 작업 패키지는 2주 이내 크기로
WBS를 한 장 그리고 나면 회의에서 쓰는 말부터 바뀝니다. '설계 진행 중입니다'라는 보고가 '교안 5개 중 3개 최종본 확정, 2개는 감수 대기'로 바뀝니다. 완료 판정의 기준이 사람의 감각에서 물건으로 옮겨간다는 것이 이 도구가 실제로 바꾸는 지점입니다. 담당자는 남은 일을 눈으로 셀 수 있고, PM은 진척률을 느낌으로 추정하는 대신 확정된 산출물 개수로 계산합니다.
분해 기준은 크게 세 가지로 갈립니다. 산출물형, 단계형(기획·설계·실행·종료), 조직형(부서별)인데, 규모가 작을수록 산출물형 한 가지로 끝까지 내려가는 편이 안전합니다. 레벨은 3~5단계면 대부분 충분하고, 6단계를 넘어가면 관리에 드는 품이 얻는 정보를 넘어섭니다. 작업 패키지마다 1.2.3 같은 고유 코드를 붙이고 WBS 사전에 산출물 정의·인수 기준·선행 작업을 세 줄로 적어두면 '이거 끝난 건가'를 두고 다툴 일이 없어집니다. 다만 WBS는 '무엇'까지만 담당하고, '언제·누가'는 일정표와 RACI가 이어받습니다.
현장에서 가장 흔한 실패는 조직도를 그대로 옮겨 붙이는 것입니다. 1번 브랜치는 기획팀, 2번은 운영팀 식으로 짜면 두 부서 경계에 걸친 일이 통째로 사라지고, 막판에 '그건 저희 일이 아닌데요'로 되돌아옵니다. 동사형 이름도 같은 함정입니다. '강사 섭외'는 어디까지가 끝인지 다툼이 생기지만, '강사 프로필 확정본 12명'은 세면 끝납니다.
마지막은 관리 업무입니다. 주간 회의, 품질 검토, 경영진 보고, 검수 대응처럼 손에 남는 물건이 없는 일은 WBS에서 잘 빠지는데, 실제 투입 공수를 꽤 잡아먹습니다. 프로젝트 관리 자체를 별도 브랜치로 올려두는 편이 낫습니다. 또 범위가 바뀌면 간트차트부터 손대는 팀이 많은데 순서가 거꾸로입니다. WBS를 고치지 않은 일정 변경은 빠진 일을 그대로 둔 채 날짜만 미루는 것이어서, 같은 지연이 한 달 뒤 똑같이 반복됩니다.
1960년대 미국 국방부와 NASA의 대형 사업 관리에서 체계화되었고, PMI의 PMBOK 지침에서 범위 관리의 표준 도구로 정착했습니다.
가상의 사례로 살펴보겠습니다. 임직원 540명 규모의 화장품 OEM 제조사 A사는 2공장 가동에 맞춰 현장 리더 교육체계를 4개월 안에 만들기로 했습니다. 그런데 킥오프 두 달이 지나도록 주간 보고의 진척률이 60%에서 움직이지 않았습니다. 일정표에는 '교재 개발'처럼 뭉뚱그린 줄이 열아홉 개뿐이었습니다.
- 교육기획팀 김 팀장이 '이번 일에서 손에 남는 물건을 다 적어보자'고 하자 산출물이 37개 나왔습니다. 일정표에 있던 19개의 두 배였습니다.
- 빠져 있던 18개에는 강사 자격 심사 기준서, 교재 인쇄·납품, 평가문항 검수 확인서가 들어 있었고 인쇄 리드타임 9영업일은 아예 계산에 없었습니다.
- 3주짜리 한 줄이던 '교재 개발'을 모듈 5개의 초안·감수본·최종본 15개 패키지로 쪼갰고, 가장 긴 것도 6일을 넘지 않도록 맞췄습니다.
- 운영 담당 박 과장이 '주간 회의 16회랑 경영진 보고 3회는 어디 있나요'라고 묻자, 관리 업무를 0번 브랜치로 따로 세웠습니다. 합쳐 보니 0.4인 분량이었습니다.
- 개강일은 처음 잡은 날짜를 지켰습니다. 급행 인쇄와 추가 외주가 없어지면서 외주비가 4,200만 원에서 3,300만 원으로 줄었고, 주간 보고 시간은 90분에서 35분이 됐습니다.