간트차트
Gantt Chart
간트차트란?
- 작업 × 시간의 막대 일정표
- WBS가 먼저, 의존 관계 표시가 필수
- 갱신 안 하면 착시만 남음
간트차트를 붙이면 회의에서 오가는 질문 자체가 바뀝니다. '언제 끝나요'라고 묻던 자리에서 '이게 사흘 밀리면 뒤의 무엇이 같이 밀리나'를 묻게 됩니다. 막대 하나가 곧 누군가의 약속이 되기 때문에, 구두로 '다음 주쯤'이라며 넘어가던 일감도 시작일과 종료일이라는 숫자로 고정됩니다. 즉 일정을 기록하는 표가 아니라 약속을 드러내는 장치입니다. 도입 초기에 은근한 저항이 생기는 이유도 여기 있는데, 막대를 그리는 순간 책임자가 정해지기 때문입니다.
실무에서는 몇 가지를 구분해 두는 편이 좋습니다. 의존 관계는 '앞이 끝나야 뒤가 시작(FS)'이 대부분이지만, 교안 초안이 절반쯤 나오면 디자인을 붙이는 SS(동시 시작)나 사이에 대기일(래그)을 넣는 방식도 씁니다. 눈금은 3개월 이내 과제면 일 단위, 6개월을 넘기면 주 단위가 읽기 편하고, 한 화면에 담아 읽을 수 있는 작업은 30~50개가 한계입니다. 그 이상이면 경영진용 요약본과 팀별 상세본을 나눠야 합니다. 또 간트차트는 일정의 표현 방식일 뿐이어서, 어느 작업에 여유가 며칠 남았는지를 계산하는 일은 네트워크 다이어그램 쪽에서 따로 따져야 합니다.
가장 흔한 사고는 막대 길이를 공수로 착각하는 것입니다. '10일짜리 막대'는 그 사람이 열흘을 꼬박 쓴다는 뜻이 아닌데, 이런 막대를 세 개 겹쳐 배정하면 달력상으로는 멀쩡하고 현실에서는 한 사람이 무너집니다. 진행률도 마찬가지여서 자기 신고로 채운 90%가 3주째 90%에 머무는 장면은 어디서나 반복됩니다. 완료 기준을 산출물 이름으로 못박아 두지 않으면 진행률 칸은 위안용 숫자로 남습니다. 지연이 날 때마다 막대를 뒤로 밀어 다시 그리는 습관도 위험합니다. 최초 계획선을 따로 남겨 두지 않으면, 계획이 실적을 계속 따라가면서 '우리는 한 번도 늦은 적이 없는' 차트가 만들어집니다.
헨리 간트(Henry Gantt)가 1910년대 생산 일정 관리를 위해 고안했으며, 1차 세계대전 시기 대형 공정 관리에 쓰이며 확산되었습니다.
가상의 사례로 살펴보겠습니다. 임직원 1,200명 규모의 자동차 부품 제조사 A사 인재개발팀은 신임 팀장 과정을 12주 만에 개발해 열기로 했습니다. 앞선 두 기수는 두 번 다 교재 인쇄가 늦어 개강일을 각각 2주씩 미룬 상태였습니다. 팀장은 첫 회의에서 '이번에도 밀리면 올해 교육 예산을 못 쓴다'고 못을 박았습니다.
- 인재개발팀 과장이 WBS로 쪼갠 작업 패키지 38개를 세로축에 그대로 옮기고, 강사 섭외·교안 확정·교재 인쇄·LMS 등록 네 지점을 마일스톤으로 찍었습니다.
- 기간은 담당자와 마주 앉아 잡았는데, 인쇄를 맡은 대리가 '7일은 영업일 기준이지 달력 7일이 아니다'라고 해 막대를 10일로 늘렸습니다.
- '교안 확정 → 교재 인쇄'는 FS로 연결하고, 디자인은 교안이 60% 나온 시점부터 SS로 병행시켜 전체 일정에서 2주를 당겼습니다.
- 담당자별로 막대를 겹쳐 보니 5월 셋째 주에 김 대리 혼자 세 작업을 떠안고 있어, 사례 개발 한 건을 외부 집필로 돌렸습니다.
- 매주 금요일 30분 갱신 회의에서 진행률을 고쳤고, 팀장은 매번 '이번 주 밀린 게 개강일을 건드리나'만 물었습니다.
- 결국 개강일을 옮기지 않고 12주 안에 과정을 열었고, 3년간 두 번이던 인쇄 지연은 0건, 준비 기간은 직전 기수보다 2주 줄었습니다.