이익 계획 · Profit Plan

이익 계획이란?

이익 계획이 실제로 바꾸는 것은 계획의 출발점입니다. 매출 목표를 먼저 세우고 비용을 각 부서가 따로 올리면 둘을 더한 손익은 연말에야 드러나고, 보통은 이익이 모자랍니다. 목표 이익에서 출발해 허용되는 원가와 비용의 상한을 거꾸로 정하는 것이 이익 계획이며, 이렇게 하면 부서 예산 심의가 '얼마가 필요한가'가 아니라 '이 상한 안에서 무엇을 할 것인가'로 바뀝니다. 매출 계획, 원가 계획, 비용 예산, 투자 계획이 한 장의 손익계산서 형태로 맞물려야 이익 계획이라 부를 수 있습니다.

구성은 손익계산서의 순서를 따릅니다. 매출은 수량과 단가로 분해하고, 매출원가는 재료비·노무비·경비로 나누며, 판매관리비는 인건비·마케팅·교육·일반관리로 구분해 각각 상한을 둡니다. 여기에 공헌이익과 손익분기점을 함께 계산해 두면 매출이 목표에 못 미칠 때 어느 비용을 먼저 조정해야 하는지가 미리 보입니다. 사업부가 여럿이면 사업부별 이익 계획을 먼저 세우고 본사 공통비를 배부해 전사 계획으로 합치며, 이때 공통비 배부 기준이 사업부 간 다툼의 단골 소재가 됩니다. 연중에는 분기마다 수정 전망을 붙여 연말 착지 이익을 갱신하는 롤링 방식으로 운영하는 회사가 늘고 있습니다.

교육담당자에게 이익 계획은 교육예산의 천장이 어디서 오는지를 보여 주는 문서입니다. 교육비는 판매관리비 안의 한 줄이고, 그 상한은 목표 이익에서 역산된 숫자이므로 '왜 작년보다 적게 주느냐'는 질문의 답이 여기에 있습니다. 교육예산 요구서에 그 교육이 어느 손익 항목을 움직이는지 한 줄을 붙이면 심의자가 비용이 아니라 이익 계획의 한 변수로 읽게 됩니다. 영업 교육은 매출 단가나 전환율에, 생산 교육은 불량률이나 노무비에 연결하는 식이며, 연결이 안 되는 과정은 상한 안에서 먼저 빠지는 항목이 됩니다.

현장에서 어긋나는 지점은 이익 계획이 매출 계획에 비용을 더한 결과물로 뒤바뀌는 것입니다. 목표 이익이 먼저가 아니라 부서 요구를 다 합친 뒤 남는 숫자가 이익이 되면, 그 이익은 계획이 아니라 잔액이고 연중 관리의 기준이 되지 못합니다. 매출을 낙관적으로 잡아 이익을 맞추는 것도 흔한데, 매출 전제가 무너지면 비용 상한만 남아 하반기에 교육과 마케팅부터 중단되는 순서로 이어집니다. 공통비 배부 기준을 매년 바꿔 사업부 이익이 실제 활동과 무관하게 흔들리는 일, 이익 계획과 성과급 기준이 따로 놀아 계획은 달성했는데 보상이 없는 일도 자주 보는 어긋남입니다.