OGSM
Objectives, Goals, Strategies, Measures
OGSM이란?
- 목적·목표·전략·측정지표 네 칸의 한 장 계획
- 상위의 전략이 하위의 목적이 되는 전개
- 전략 칸에 '하지 않을 일'이 읽혀야 함
OGSM은 양식이 단순해서 '빈칸 네 개를 채우면 끝나는 표'로 오해받습니다. 실제 쓸모는 채우는 데 있지 않고 한 장에 들어가지 않는 것을 버리게 만드는 데 있습니다. 수십 쪽짜리 사업계획서는 모든 부서의 희망을 다 담을 수 있지만 한 장짜리 표는 그럴 수 없습니다. 무엇을 뺐는지가 곧 전략이라는 점에서 OGSM은 작성 도구라기보다 선택을 강제하는 도구입니다.
네 칸은 둘씩 짝을 이룹니다. 목적(Objectives)은 어디로 가려는지를 말로 적은 한 문장이고, 목표(Goals)는 그 목적에 도달했는지 판정하는 숫자 3~5개입니다. 전략(Strategies)은 목표를 이루기 위해 자원을 집중할 선택 3~5개를 말로 적고, 측정지표(Measures)는 각 전략이 제대로 진행되는지 보는 숫자입니다. 말과 숫자, 무엇과 어떻게가 번갈아 놓이므로 구호뿐인 계획과 숫자뿐인 계획을 둘 다 걸러 냅니다.
전개 방식이 이 틀의 장점입니다. 전사 OGSM의 전략 한 줄이 본부 OGSM의 목적이 되고, 본부의 전략이 다시 팀의 목적이 됩니다. 상위의 '어떻게'가 하위의 '무엇'이 되는 구조여서 팀장은 자기 표의 맨 위 문장이 어디서 왔는지 바로 설명할 수 있습니다. 인사·교육 담당자라면 교육 계획을 이 틀로 써 볼 만합니다. 목적 칸에 회사 전략 문장을 그대로 옮겨 적지 못한다면 그 교육은 전략과의 연결이 끊긴 상태입니다.
현장에서 가장 흔히 어긋나는 곳은 전략 칸입니다. '영업력 강화', '원가 경쟁력 제고' 같은 문장은 전략이 아니라 목표를 다시 말한 것입니다. 전략 칸에는 어느 고객에게, 무엇을 가지고, 어떤 방식으로 할지가 드러나야 하고, 그 문장을 읽은 사람이 '그러면 이것은 하지 않는다'를 떠올릴 수 있어야 합니다. 두 번째 함정은 칸마다 여덟아홉 줄씩 적어 한 장이 석 장이 되는 경우입니다. 세 번째는 연초에 만들어 액자에 넣어 두는 것입니다. 측정지표를 달마다 보지 않는 OGSM은 잘 만든 포스터에 머뭅니다.
프록터앤드갬블(P&G)을 비롯한 글로벌 소비재 기업이 사업 계획 도구로 써 온 것으로 알려지면서 퍼졌습니다. 다만 처음 고안한 사람이나 시점을 밝힌 공식 문헌은 확인되지 않아, 기업 실무에서 다듬어진 틀로 보는 것이 안전합니다.
가상의 사례로 살펴보겠습니다. 생활용품을 만드는 A사는 임직원 450명, 연매출 1,300억 원 규모입니다. 해마다 68쪽짜리 사업계획서를 만들었지만 팀장 32명에게 올해 전사 목표를 물었을 때 세 가지를 모두 맞게 답한 사람은 5명뿐이었습니다.
- 기획팀장이 68쪽 사업계획서를 OGSM 한 장으로 옮기자 전략 문장이 17개나 나왔습니다. 대표가 "열일곱 개를 다 하겠다는 건 아무것도 안 고른 거지요"라며 다시 줄이라고 돌려보냈습니다.
- 경영회의에서 두 차례 토론 끝에 전략을 온라인 직판 확대, 프리미엄 세제 라인 집중, 저회전 품목 정리 세 가지로 좁혔고, 빠진 14개는 '올해 하지 않는 일' 목록에 따로 적었습니다.
- 전략마다 측정지표를 두 개씩 붙였습니다. 온라인 직판에는 재구매율과 직판 매출 비중을, 품목 정리에는 품목 수와 재고 회전일수를 달아 매달 첫 경영회의에서 확인하기로 했습니다.
- 영업본부장은 전사 전략 '온라인 직판 확대'를 본부 OGSM의 목적 칸에 그대로 옮겨 적고 그 아래 본부 전략을 다시 세 줄로 썼습니다. 팀 표도 같은 방식으로 한 단계 더 내려갔습니다.
- 교육팀장은 교육 계획을 같은 양식으로 써 보다가 기존 과정 24개 가운데 7개가 어느 전략과도 이어지지 않는다는 점을 발견했고, 그중 4개를 폐지해 직판 운영 교육으로 바꿨습니다.
- 1년 뒤 같은 질문에 전사 목표 세 가지를 모두 답한 팀장은 32명 중 27명이었고, 품목 수는 1,240개에서 870개로 줄었으며 재고 회전일수는 61일에서 44일로 짧아졌습니다.