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Process Innovation · BPR
📂전략·기획⏱읽기 1분📊실무🔗관련 4
PI이란?
한 줄 정의
기존 업무 절차를 부분 개선하는 것을 넘어 목적부터 다시 물어 근본적으로 재설계하는 활동으로, 시스템 도입과 짝을 이루는 경우가 많다.
⚡ 3줄 요약
- 더 빨리가 아니라 왜 하는가에서 시작
- 시스템·규정·평가를 함께 바꿔야 정착
- 절차 정리 없는 자동화는 비효율의 전산화
프로세스 혁신은 '더 빨리 하자'가 아니라 '이 일을 왜 하는가'에서 시작합니다. 결재 단계를 줄이는 것이 개선이라면, 그 결재가 왜 필요한지 물어 아예 없애는 것이 혁신입니다. 1990년대 리엔지니어링(BPR) 논의가 이 관점을 대중화했습니다.
실무 절차는 대체로 이렇습니다. ① 현행 흐름(As-Is)을 실제 데이터로 그립니다. 담당자가 말하는 절차와 실제 흐름은 다른 경우가 많습니다. ② 각 단계를 고객 가치 기준으로 분류해 부가가치가 없는 단계를 찾습니다. ③ 목표 흐름(To-Be)을 설계하고 ④ 시스템·규정·조직을 함께 바꿉니다. 이 마지막 단계가 빠지면 새 절차는 몇 달 만에 원래대로 돌아갑니다.
주의할 점은 사람 문제입니다. 프로세스 혁신은 대개 특정 부서의 권한이나 존재 이유를 건드리므로 저항이 필연적입니다. BPR이 한때 대량 감원의 다른 이름으로 인식되며 반발을 산 것도 이 때문입니다. 최근에는 전면 재설계보다 자동화·디지털 전환과 결합해 단계적으로 접근하는 방식이 일반적입니다.
💡 쉽게 말하면
길이 막힌다고 차선을 넓히는 것이 개선이라면, 그 길을 꼭 지나야 하는지 묻는 것이 혁신입니다.
실무에서 왜 중요한가
업무 효율화 교육이나 DX 프로젝트의 앞단에 반드시 필요한 관점입니다. 절차를 그대로 둔 채 도구만 바꾸면 비효율이 그대로 전산화됩니다.
유래와 출처
마이클 해머와 제임스 챔피가 1993년 『리엔지니어링 기업혁명』에서 제시한 BPR 개념이 출발점입니다. 이후 전면 재설계의 부작용이 지적되며, 지속적 개선 및 디지털 전환과 결합한 단계적 접근으로 발전했습니다.
출처 · 마이클 해머·제임스 챔피, 『Reengineering the Corporation』(1993)
사례로 이해하기
예를 들어, 교육 신청·승인 절차를 프로세스 혁신 관점으로 재설계한다고 해봅시다.
- 실측 — 최근 6개월 신청 건의 실제 처리 이력을 뽑아 단계별 소요 시간을 확인합니다.
- 분류 — 각 단계를 필수·확인용·관행으로 나눠 부가가치 없는 단계를 찾습니다.
- 질문 — 3단계 결재가 왜 필요한지 각 결재자에게 실제 반려 사례로 확인합니다.
- 재설계 — 금액 기준 이하는 팀장 전결로 바꾸고 사후 통보로 대체합니다.
- 정착 — 시스템 결재선과 규정, 담당자 평가 기준을 함께 수정합니다.
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린 식스시그마불량과 변동을 통계로 줄이는 식스시그마와 낭비를 걷어내는 린을 결합해, 품질과 속도를 함께 개선하는 데이터 기반 경영혁신 방법론입니다.밸류체인 · 가치사슬기업 활동을 가치를 만드는 단계별 사슬로 분해해, 어디서 경쟁우위가 생기는지 찾아내는 분석 프레임입니다.PDCA 사이클계획(Plan)·실행(Do)·점검(Check)·개선(Act)을 반복하며 지속적으로 개선하는 관리 사이클.변화관리새로운 전략·시스템·문화를 조직에 저항 없이 안착시키기 위해 사람의 변화를 체계적으로 이끄는 활동.
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자주 묻는 질문
개선은 현재 절차를 전제로 낭비를 줄이고, 혁신은 절차의 목적 자체를 다시 묻습니다.
시스템·규정·평가 기준을 함께 바꾸지 않았기 때문입니다. 절차만 바꾸면 관성이 이깁니다.
담당자 진술이 아니라 실제 처리 기록으로 그리는 것입니다. 말로 하는 절차와 실제 흐름은 대개 다릅니다.
아닙니다. 불필요한 절차를 자동화하면 비효율이 더 빨리 반복될 뿐입니다. 절차 정리가 먼저입니다.