플레잉 매니저 · 실무 겸임 팀장
Playing Manager
플레잉 매니저란?
- 관리 시간을 먼저 떼어 두지 않으면 사라진다
- 평가 비율이 팀장의 실제 행동을 정한다
- 겸임 팀장에게 위임은 생존 조건
플레잉 매니저를 하나의 역할로 인정하면 팀장의 일정표가 먼저 바뀝니다. 겸임을 당연한 것으로 두면 팀장은 자기 실무를 먼저 끝내고 남는 시간에 관리를 하게 되고, 남는 시간은 거의 없습니다. 관리 업무에 쓸 시간을 주당 몇 시간으로 먼저 떼어 두는 것이 출발점이며, 이 숫자가 없으면 1 on 1과 피드백은 늘 다음 주로 밀립니다. 팀원 입장에서 팀장은 가장 바쁜 동료이지 상사가 아니게 되는 것이 겸임의 가장 큰 비용입니다.
겸임의 비중은 팀 규모와 업무 성격에 따라 달라집니다. 팀원이 3~4명인 소규모 팀이나 전문직 팀에서는 실무 70·관리 30이 현실적이고, 8명을 넘어가면 관리 비중이 절반을 넘어야 팀이 돌아갑니다. 자기 실무 성과와 팀 성과가 평가에서 어떤 비율로 반영되는지가 실제 행동을 결정합니다. 평가가 개인 실적 중심이면 팀장은 가장 좋은 일을 자기가 맡고, 팀원 육성은 뒤로 갑니다. 역할 갈등은 세 곳에서 나타납니다. 자기 일과 팀원 일이 같은 마감에 걸릴 때, 팀원 실수를 직접 고치는 게 빠를 때, 그리고 자기 실적이 팀원보다 높아 평가 면담에서 할 말이 없을 때입니다. 겸임 팀장에게 위임은 선택이 아니라 생존 조건이고, 위임이 안 되는 팀장은 둘 중 하나를 놓치게 됩니다.
현장에서 가장 흔한 오해는 플레잉 매니저를 '임시 상태'로 두는 것입니다. 승진 뒤 1년이 지나도 역할 비중을 정해 주지 않으면 팀장은 실무자로 돌아가고 팀은 관리자가 없는 상태가 됩니다. 팀장이 가장 어려운 실무를 계속 맡는 것도 문제입니다. 본인은 팀을 돕는다고 생각하지만 팀원은 성장 기회를 잃고, 팀장이 자리를 비우면 아무도 그 일을 못 합니다. 또 겸임 팀장의 번아웃은 두 역할이 모두 '덜 된' 상태에서 오기 때문에 본인도 원인을 알아채기 어렵습니다. 내년 조직개편 시기에 겸임 팀장의 역할 비중과 평가 기준을 문서로 정해 주지 않으면 같은 문제가 해마다 반복됩니다.
프로 스포츠에서 선수로 뛰면서 감독을 겸하는 '선수 겸 감독(player-manager)'에서 온 말입니다. 일본 기업에서 과장급 이상이 실무와 관리를 함께 맡는 현실을 가리키는 말로 널리 쓰였고, 한국 기업에서도 팀제 확산과 조직 슬림화 이후 흔한 역할이 됐습니다.
가상의 사례로 살펴보겠습니다. 임직원 90명의 디자인 에이전시 A사는 팀장 6명이 모두 자기 프로젝트를 맡은 실무 겸임입니다. 지난해 팀장 1인당 주당 근로시간이 평균 58시간이었고, 팀원 1 on 1이 반년 동안 한 번도 열리지 않은 팀이 세 곳이었습니다.
- 대표는 인사 담당 윤 실장에게 "팀장들이 다 번아웃 직전인데 누구도 관리를 안 하고 있다"고 말하고, 윤 실장은 팀장 6명의 2주치 일정을 받아 실무와 관리 시간을 나눠 봅니다.
- 집계해 보니 관리에 쓰는 시간은 주당 평균 3시간이었습니다. 윤 실장은 팀 규모에 따라 관리 시간을 주당 12~20시간으로 먼저 떼어 두는 안을 만들어 팀장 회의에 올립니다.
- 브랜드팀 한 팀장은 "제가 빠지면 그 프로젝트가 안 돌아갑니다"라고 반대했지만, 가장 큰 프로젝트 하나를 선임 디자이너에게 넘기고 자신은 주 1회 검토만 맡는 조건으로 받아들입니다.
- 평가 기준도 바꿉니다. 팀장 평가에서 개인 실적 비중을 70%에서 40%로 낮추고, 팀원 육성과 1 on 1 실행률을 30%로 넣어 내년 평가부터 적용한다고 공지합니다.
- 반년 뒤 팀장 주당 근로시간은 58시간에서 49시간으로 줄었고, 팀원 1 on 1이 월 1회 이상 열린 팀은 6개 팀 중 6개가 됐습니다.