GROW 모델

GROW 모델이란?

GROW를 도입했을 때 면담에서 실제로 바뀌는 것은 질문 문구가 아니라 말의 지분과 결정의 소유권입니다. 리더가 20분을 말하고 팀원이 10분을 듣던 30분이, 팀원이 20분을 말하고 리더가 10분을 묻는 구조로 뒤집힙니다. 나온 결론 자체는 리더가 말하려던 것과 크게 다르지 않은 경우도 많습니다. 다만 그 결론이 팀원의 입에서 먼저 나왔는가가 다음 주 실행률을 가릅니다.

현장에서는 앞에 T(Topic)를 붙인 T-GROW로 쓰는 회사가 많습니다. '오늘 무슨 이야기를 하면 좋을까요'로 주제부터 고르게 하면 리더가 준비해 온 의제를 밀어붙이는 일이 줄어듭니다. 30분 기준 배분은 목표 5분, 현실 10분, 대안 10분, 실행의지 5분 정도가 무난한데, 현실 단계가 3분 안에 끝나면 대개 겉핥기입니다. 대안은 실현 가능성을 따지기 전에 세 개 이상 쌓아 두고, 끝에는 '이 계획을 해낼 자신이 1에서 10점 중 몇 점인가'를 물어 7점 아래면 계획을 더 작게 쪼갭니다. 반대로 정보가 리더에게만 있는 사안은 코칭이 아니라 티칭과 피드백의 영역입니다.

가장 흔한 오해는 질문 형식만 갖추면 코칭이 된다는 생각입니다. '그것도 좋네요, 그런데 A안은 검토해 보셨어요?' 같은 질문의 탈을 쓴 지시가 두세 번 반복되면 팀원은 정답 맞히기 게임으로 받아들이고, 결국 '팀장님 원하시는 방향을 말씀해 주시면 그대로 하겠습니다'라는 말이 돌아옵니다. 현실 단계를 추궁으로 착각해 '왜 그랬어요'를 연달아 던지면 면담은 취조가 되고, 다음 회차부터 일정이 계속 밀립니다. 더 위험한 것은 인원 부족이나 권한 없음 같은 구조 문제를 코칭으로 덮는 경우입니다. 개인의 실행의지 문제로 결론이 나면 팀원은 혼자 힘으로 풀 수 없는 일을 떠안고, 1 on 1 제도 전체에 냉소가 번집니다.