SBI 피드백
SBI Feedback (Situation-Behavior-Impact)
SBI 피드백이란?
- 상황·행동·영향 세 조각으로만 말하기
- 성격 평가 대신 관찰된 사실
- 칭찬에 쓸 때 효과가 더 크다
SBI는 피드백을 세 조각으로 나눕니다. 언제·어디서 있었던 일인지(Situation), 그때 상대가 실제로 한 행동은 무엇인지(Behavior), 그 행동이 어떤 결과·영향을 낳았는지(Impact)입니다. '적극성이 부족하다' 같은 성격 평가 대신, '어제 고객사 회의에서 질문 세 번에 침묵이 이어졌고, 고객이 담당자에게 다시 설명을 요청했다'는 사실로 말하게 합니다.
피드백이 갈등으로 번지는 대부분의 원인은 내용이 아니라 형식입니다. 사람의 성향·태도를 지목하면 상대는 방어하게 되고 대화는 사실 확인이 아니라 인격 논쟁으로 흐릅니다. SBI는 관찰 가능한 행동에 초점을 고정해 이 위험을 줄이고, 특히 Impact를 말함으로써 '왜 이것이 문제인지'를 스스로 납득하게 합니다. 사람은 지적당했을 때보다 자신의 행동이 만든 파장을 알았을 때 더 잘 바뀝니다.
실무 적용의 요령은 세 가지입니다. ① 사건 직후 며칠 안에 전달할 것 — 오래된 피드백은 사실이 흐려집니다. ② 잘한 일에도 똑같이 쓸 것 — 칭찬도 '좋았어요'보다 SBI가 훨씬 강력합니다. ③ 전달 후 상대의 관점을 물을 것. SBI 뒤에 '그때 어떤 상황이었는지 듣고 싶다'를 붙이면 일방 통보가 아니라 대화가 됩니다. 라디컬 캔더가 '왜 솔직해야 하는가'를 다룬다면 SBI는 '어떻게 말할 것인가'를 다룹니다.
미국 창의적리더십센터(Center for Creative Leadership, CCL)가 리더십 개발 프로그램에서 실무자용 피드백 기법으로 정립해 보급했습니다. 이후 영향 다음에 상대의 의도를 묻는 SBI-I 등 변형이 함께 쓰입니다.
팀장이 고객사 회의에서 소극적이었던 팀원에게 SBI로 피드백하는 상황입니다.
- Situation — '어제 오전 A사 정기회의에서'라고 시점과 장소를 특정해, 어떤 일인지 오해가 없게 합니다.
- Behavior — '고객이 납기 관련 질문을 세 번 했을 때 답변이 없었고 제가 대신 답했습니다'라고 관찰한 행동만 말합니다.
- Impact — '고객이 담당자를 저로 인식하게 되어 이후 실무 문의가 저에게 오고 있습니다'로 실제 파장을 전합니다.
- 관점 확인 — '그때 어떤 상황이었는지 듣고 싶습니다'로 상대의 맥락을 묻습니다. 준비 부족인지 정보 부재인지에 따라 대책이 달라집니다.
- 합의 — 다음 회의에서 납기 관련 질문은 본인이 답하기로 정하고, 필요한 자료 지원을 약속합니다.