로직트리 · 이슈트리
Logic Tree / Issue Tree
로직트리란?
- 문제를 MECE하게 가지치며 분해
- Why(원인)·How(해결)·What(개념) 세 종류
- 말단 가지를 '검증할 가설'로 바꿔야 완성
로직트리를 꺼내는 순간 회의의 성격이 달라집니다. '왜 매출이 안 오르나'를 열어둔 채 물으면 참석자는 각자 자기 부서에서 보이는 장면을 말하고, 층위가 제각각인 주장들이라 누가 옳은지 판정할 방법이 없습니다. 가지로 나눠 붙여 놓으면 남는 질문은 하나로 줄어듭니다 — 어느 가지부터 숫자로 확인할 것인가. 서로의 경험을 반박하던 대화가 가지별 담당과 데이터 분담으로 바뀌는 것, 그것이 이 도구가 실제로 만드는 변화입니다.
분해 방식은 크게 두 갈래입니다. 매출 = 방문자 × 전환율 × 객단가처럼 수식으로 쪼개면 중복과 누락이 구조적으로 막히고 말단마다 숫자가 곧바로 붙어 원인 추적에 강합니다. 반면 고객 여정, 밸류체인, 4P처럼 구조로 쪼개면 숫자는 늦게 붙지만 대안의 폭이 넓어집니다. 원인을 좁힐 때는 수식형, 대안을 펼칠 때는 구조형이 실무의 기본 조합이고, 한 층 안에서 두 기준을 섞는 순간 가지들은 반드시 겹칩니다.
크기에도 한계가 있습니다. 3층, 말단 10~15개를 넘어가면 가지마다 담당자와 데이터를 붙이기 어려워 대개 벽에 붙은 그림으로만 남습니다. 피시본 다이어그램이 원인 후보를 넓게 늘어놓는 도구이고 마인드맵이 발산을 돕는 도구라면, 로직트리는 말단을 검증 단위로 바꾸는 도구라는 점에서 갈립니다. 그래서 말단은 명사가 아니라 참·거짓을 가릴 수 있는 문장으로 끝나야 합니다.
현장에서 가장 자주 어긋나는 지점은 MECE를 완성도 경쟁으로 착각하는 것입니다. 빠짐없이 나누려다 이틀짜리 워크숍을 그림에만 쓰고, 정작 어느 가지에서 숫자가 무너졌는지는 아무도 확인하지 못한 채 끝납니다. 말단이 측정할 수 없는 단어로 끝나는 경우도 흔합니다 — '조직 문화 미흡', '직원 동기 부족' 같은 가지는 검증도 반박도 되지 않아 보고서 장식으로 남습니다. 남이 쓴 표준 트리를 가져와 자사 숫자 없이 칸만 채우면 실행되지 않는 과제 수십 개가 한꺼번에 쏟아집니다.
맥킨지를 비롯한 전략 컨설팅 업계에서 문제 해결의 표준 절차로 발전시킨 도구로, 바바라 민토의 피라미드 원칙과 MECE 개념을 문제 분해에 적용한 형태입니다. 이슈트리·가설 지향 트리 등 여러 변형으로 쓰입니다.
가상의 사례로 살펴보겠습니다. 임직원 260명, 연매출 840억 원의 산업용 부품 제조사 A사의 이야기입니다. 최근 6개월 납기 준수율이 92%에서 78%로 떨어지면서 주요 고객사 두 곳에서 지연 페널티 통보가 왔습니다. 영업본부는 생산 탓을, 생산본부는 영업의 무리한 수주 탓을 하며 대책회의만 네 번째 반복되던 상황이었습니다.
- 첫 회의에서 생산본부장이 "설비가 10년 넘어 그렇습니다"라고 하자, 진행자는 원인을 말하기 전에 지연 412건이 어느 공정에서 멈췄는지부터 나누자고 제안했습니다.
- 최근 6개월 지연 건을 수주·자재입고·가공·조립·출하 5개 가지로 분류하니 자재입고 단계가 198건(48%)으로, 나머지 네 가지를 합친 것과 맞먹었습니다.
- 자재입고를 다시 발주 지연·공급사 납기 미준수·입고검수 대기로 쪼개자 검수 대기가 118건이었고, 품질팀장이 "검수 인력 2명이 하루 60건을 봅니다"라고 실토했습니다.
- 그 말단을 '검수 대기 3일 이상 건은 특정 공급사 2개 품목에 몰려 있다'는 가설로 바꾸고, 구매팀 대리에게 2주치 입고 로그 분석을 배정했습니다.
- 검증 결과 해당 2개 품목이 대기 건의 71%였고, 공급사 자체검사 성적서로 입고검수를 대체한 뒤 3개월 만에 납기 준수율 78% → 91%, 월 지연 건수는 69건에서 24건으로 줄었습니다.