5 Whys · 왜를 다섯 번
5 Whys
5 Whys이란?
- 현상에 '왜'를 거듭 물어 근본 원인까지 내려감
- 다섯 번은 규칙이 아니라 경험칙
- 사람 탓에서 멈추면 재발은 반드시 반복됨
5 Whys는 도요타 생산방식의 창시자들이 현장에서 쓰던 습관을 기법으로 굳힌 것입니다. 기계가 멈췄다면 '왜 멈췄나 → 과부하로 퓨즈가 끊겼다 → 왜 과부하가 걸렸나 → 축의 윤활이 부족했다 → 왜 부족했나 → 윤활 펌프가 제 역할을 못 했다 → 왜 → 축이 마모됐다 → 왜 → 여과기가 없어 쇳가루가 들어갔다'로 내려갑니다. 퓨즈만 갈면 다시 멈추지만, 여과기를 달면 재발하지 않습니다.
다섯 번이라는 숫자는 규칙이 아니라 '보통 이 정도는 내려가야 사람·부품 탓을 넘어 구조에 닿는다'는 경험칙입니다. 세 번에 닿을 수도, 일곱 번이 필요할 수도 있습니다. 판단 기준은 횟수가 아니라 '이 원인을 없애면 같은 문제가 다시 생기지 않는가'입니다.
실무에서 5 Whys가 실패하는 이유는 대개 두 가지입니다. 첫째, 답이 '담당자가 부주의해서'로 흘러 사람 탓에서 멈춥니다. 사람이 실수해도 사고가 나지 않는 구조를 물어야 합니다. 둘째, 원인 갈래가 여럿인데 한 줄기만 따라 내려갑니다. 원인이 복합적일 때는 피시본 다이어그램으로 갈래를 펼친 뒤 각 갈래에 5 Whys를 적용하는 조합이 효과적입니다. 각 단계의 답은 추측이 아니라 확인된 사실이어야 하고, 마지막 원인에는 반드시 실행 가능한 대책이 붙어야 합니다.
도요타 창업자 도요다 사키치(豊田佐吉)가 확립하고, 도요타 생산방식을 체계화한 오노 다이이치(大野耐一)가 『도요타 생산방식』에서 문제 해결의 과학적 태도로 소개하며 세계에 알려졌습니다.
고객사에 납품한 제품에서 라벨 오부착 클레임이 발생해, 품질팀이 5 Whys로 근본 원인을 찾는 상황입니다.
- 1why — 왜 클레임이 났나? 다른 모델의 라벨이 붙은 채 출하됐습니다.
- 2why — 왜 다른 라벨이 붙었나? 라벨 교체 후 첫 물량에서 이전 라벨이 남아 있었습니다.
- 3why — 왜 남아 있었나? 모델 전환 시 잔여 라벨을 회수하는 절차가 작업표준에 없었습니다.
- 4why — 왜 절차가 없나? 표준을 만들 때 소량 다품종 전환을 전제하지 않았습니다.
- 5why·대책 — 왜 전제하지 못했나? 표준 개정 주기가 3년이라 생산 형태 변화가 반영되지 않았습니다. → 대책은 '주의 강화'가 아니라 전환 시 잔여자재 회수 체크리스트 신설과 표준 개정 주기 단축입니다.