JTBD · 할 일 이론

JTBD이란?

JTBD를 받아들이면 가장 먼저 바뀌는 것은 경쟁자 목록입니다. 고객이 그 일을 해내려고 지금 쓰고 있는 수단이 엑셀 수기 대장이든 외주 컨설턴트든, 심지어 '불편해도 그냥 버티기'든 전부 경쟁 상대로 올라옵니다. B2B 제안이 실제로 가장 많이 지는 상대도 동종 경쟁사가 아니라 결정을 내년으로 미루는 현상 유지입니다. 시장을 가르는 축 역시 업종·직급·매출 규모 같은 속성에서 어떤 사건이 벌어졌을 때 움직이는가로 옮겨갑니다.

과업은 보통 세 층으로 나눠 봅니다. 기능적 과업(마감 전에 증빙을 만든다), 감정적 과업(도입 실패로 질책받지 않는다), 사회적 과업(팀 안에서 일 잘하는 사람으로 보인다)입니다. 고객을 미는 힘이 '현재 방식에 대한 불만'과 '새 해법의 매력'이라면, 반대로 '지금 방식의 관성'과 '새것에 대한 불안'이 발목을 잡습니다. 뒤의 두 힘을 덜어 주는 문장이 빠진 제안서는 기능을 아무리 나열해도 품의까지 올라가지 않습니다. 니즈나 유즈케이스와의 경계는 시점에 있습니다. 니즈는 늘 있는 상태, 과업은 계기 사건이 붙은 상황이라는 점이 다릅니다.

과업을 찾는 스위치 인터뷰에는 조건이 있습니다. 결정한 지 6개월이 넘으면 기억이 미화되므로 3~6개월 이내 고객을 잡아야 하고, 계약한 곳만 듣지 말고 검토하다 멈춘 곳을 섞어야 붙잡는 힘이 드러납니다. 질문은 '무엇이 필요하셨나요'가 아니라 처음 바꿔야겠다고 생각한 날을 찍고 거기서부터 시간 순으로 되짚는 방식입니다. 한 세그먼트당 8~10건쯤 듣다 보면 계기 사건이 서너 개 유형으로 겹치는데, 그 겹치는 지점이 메시지를 다시 쓸 자리입니다.

현장에서 가장 자주 어긋나는 지점은 과업을 적는 해상도입니다. '업무를 효율화하고 싶다'처럼 뭉뚱그리면 기존 제안서와 한 글자도 달라지지 않고, 'ERP와 API 연동을 원한다'처럼 좁히면 그건 과업이 아니라 고객이 대신 써 준 제품 사양서입니다. 담당자 개인의 과업을 빼놓고 조직의 원가 절감만 겨냥하는 것도 흔한 오해입니다. 결재선에 앉은 사람이 실제로 피하고 싶은 것은 지출이 아니라 작년 도입 실패의 재연인데, 이 불안을 건드리지 못한 제안은 대개 '좋은 솔루션인데 올해는 예산이 어렵다'는 정중한 거절로 돌아옵니다.